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COMUNICARE IL SENSO DI RESPONSABILITÀ DIFFUSA NELL'AMBIENTE DI LAVORO

 

Cosa significa creare un ambiente di lavoro caratterizzato dal senso di responsabilità diffusa? Come collaborare in un team dove tutti i membri si fidano reciprocamente degli altri consapevoli delle capacità altrui?

Ne abbiamo parlato durante il sesto Phygital Work Talk, la serie di incontri sul mondo del lavoro del domani, dedicati ai principi del Phygital Work Manifesto, condotti dalla psicologa del lavoro Monica Bormetti e da Andrea Cioffi CEO di Digital Dictionary. 

Il sesto webinar è stato arricchito dai case study offerti da due professionalità di spicco del mondo HR italiano:

Non è mancata anche la partecipazione di due giovani talenti, che hanno espresso il loro punto di vista come membri della Generazione Z: Naomi Pagani e Mirko Olivieri, soci Young di IAA Italy Chapter.

 

UN AMBIENTE DI LAVORO PHYGITAL SI DISTINGUE PER UN SENSO DI RESPONSABILITÀ DIFFUSA

La crisi pandemica e la diffusione del remote working hanno reso fondamentali la capacità di delega e la diffusione di responsabilità all’interno di team composti da figure di diverso tipo.

Infatti, di fronte ad un mondo del lavoro sempre più contact-free, dove i collaboratori non si trovano più uno accanto all’altro e dove le figure senior non possono essere a contatto diretto con le figure junior, diventa necessario stimolare l’autonomia decisionale e operativa del singolo per raggiungere gli obiettivi comuni in modo etico e responsabile

Ma tutto ciò non sarebbe possibile se non si creasse un ambiente in cui ognuno riconosce il valore individuale delle persone con cui collabora, credendo nelle loro capacità e considerandole professionisti affidabili e credibili.

Solo avendo fiducia negli altri e in sé stessi è possibile delineare un sistema di deleghe che permette a tutti di gestire efficientemente la propria quotidianità lavorativa, migliorando le competenze esistenti e promuovendo allo stesso tempo l’apprendimento continuo per affrontare al meglio nuovi task.

Diviene quindi fondamentale una rivoluzione della cultura organizzativa tradizionalmente intesa basata su principi ottocenteschi che teorizzavano una struttura aziendale gerarchica, con una rigida definizione di ruoli e compiti e una forte burocratizzazione dei processi e delle comunicazioni interne. 

I nuovi principi organizzativi devono permettere alle aziende di mantenere una flessibilità ottimale per adattarsi e affrontare le rivoluzioni inaspettate, sopravvivendo così al contesto in forte mutamento. Le imprese con più probabilità di successo sono oggi quelle dove vige la comunicazione fluida, lo scambio di idee e la condivisione, travalicando le gerarchie interne. 

Di fronte ad una maggiore responsabilità, all’autonomia decisionale e soprattutto alla lontananza fisica diviene oggi più che mai fondamentale concepire gli errori come momenti preziosi per apprendere, migliorarsi e innovare i processi. 

 

GIOVANI E RESPONSABILITÀ

I nativi digitali della Generazione Z si trovano in una fase di vita particolare: il passaggio dal mondo accademico a quello lavorativo. Prossimi alla fine degli studi stanno diventando una parte preponderante della forza lavoro: rappresenteranno il 70% dei lavoratori complessivi entro il 2025, imponendo nuove dinamiche.

Alle prese con le prime esperienze professionali stanno esperendo un mondo del lavoro digitale, senza il contatto fisico diretto con i propri colleghi. La responsabilità può quindi attrarre ma anche essere vissuta con timore.

Naomi Pagani si è appena laureata in comunicazione d’impresa presso l’università Cattolica e sta svolgendo uno stage in Boston Scientific. Raccontando la sua esperienza afferma:

“Dal mio punto di vista, la responsabilità è attrattiva perché implica la fiducia e stimola la crescita professionale e personale, specialmente in un contesto lavorativo in evoluzione come quello di oggi. Ho iniziato uno stage da remoto e questa modalità di lavoro ha sicuramente incentivato il senso di responsabilità da parte mia: essendo la mia prima esperienza in una grande azienda, penso che avere un po’ di timore sia naturale. Per questo emersa anche la necessità di ricevere una guida da parte dell’azienda: la responsabilità è attrattiva solo se c’è una guida, soprattutto per le figure junior.”

Naomi conferma quindi la volontà di mettersi in gioco e affrontare le sfide, ma sottolinea la necessità di ricevere un supporto da parte dei propri collaboratori per apprendere e capire come migliorare.

Mirko Olivieri è dottorando all’Università IULM di Milano e nella sua carriera ha già lavorato per realtà strutturate, collaborando anche nella PMI famigliare. 

“Lavorare in una piccola impresa implica la possibilità di seguire progetti aziendali a tutto tondo e questo mi fa percepire un senso di responsabilità maggiore rispetto a quando lavoravo in una realtà più grande. Lavorando in una realtà più strutturata, d’altro canto, ho avuto la percezione di essere guidato passo per passo da figure senior e manager.”

 

Nella ricerca quantitativa condotta a supporto del Phygital Work Manifesto, in collaborazione con l’Università Cattolica, sono state indagate le preferenze dei giovani della Generazione Z. Nella scelta di un datore di lavoro ideale gli intervistati hanno dovuto indicare in quali affermazioni si sentivano maggiormente rappresentati. 

Nello specifico del sesto principio il risultato è stato netto: il 71.1% degli intervistati preferisce lavorare in un’azienda dove si respira un senso di responsabilità condivisa e si è tutti parte del cambiamento. L'errore è pertanto un elemento del processo di sviluppo e apprendimento. 

Ricerca nativi digitali: dati

Abbiamo colto l’occasione per parlarne apertamente con i due ospiti junior durante l’evento. 

Naomi afferma di preferire una realtà che crede nell’errore rispetto ad una realtà che celebra i successi.

“Io sceglierei l’azienda dove l’errore è accettato come momento di miglioramento. Finora quando ho sbagliato mi è sempre stato spiegato il motivo degli errori e come migliorare per non commetterli di nuovo in futuro. Penso sia una delle dinamiche formative più utili: sbagliare è naturale, ma una figura junior deve imparare a confrontarsi e chiedere aiuto alle persone giuste in azienda. Non basta la cultura dell’errore, serve anche la cultura della collaborazione

Mirko afferma che è fondamentale premiare i successi dei giovani per spronarli a dare il proprio contributo e a esprimere il loro punto di vista, spesso diverso e innovativo, contribuendo così allo sviluppo dei progetti. 

Secondo lui il senso di responsabilità diffusa si innesta da un coinvolgimento a tutto tondo delle figure junior all’interno dei progetti, affinché possano esperire tutto il ciclo di vita di un’iniziativa e comprenderne al meglio il funzionamento.

Risulta pertanto implicita la preferenza di un’organizzazione basata sulla metodologia Agile che si caratterizza per mettere il cliente al centro, creando una sinergia di tutte le competenze contingenti dei singoli collaboratori affinché si possa offrire il massimo valore al cliente. 

 

CONCEPIRE L’ERRORE COME PROGRESSO

Elena Aureli ha spiegato il modo in cui Cofidis Italia declina nel concreto il sesto principio del Manifesto.

Essendo Cofidis una realtà operante in ambito finanziario hanno un codice deontologico che delinea la responsabilità e lealtà professionale secondo tre principi base: non usare i poteri della professione per ottenere un indebito vantaggio, non usare impropriamente i benefici della propria posizione e non imputare a terzi un errore di cui si è direttamente responsabile.

Se i primi due sono strettamente legati alla specificità del loro settore, il terzo può essere generalizzato e adottato da ogni realtà. Elena Aureli afferma:

“Da noi l’errore è accettato: fa parte del gioco e non si deve avere paura di sbagliare o essere frenati dall’ansia di commettere degli errori. Noi spingiamo tutti a provare strade diverse e a correre dei rischi per crescere professionalmente: è un modo per superare i propri limiti e uscire dalla confort zone. L’errore quindi non va visto come un freno ma come un’opportunità di apprendimento.”

Ma come diffondere una cultura capace di considerare positivamente l’errore? Si tratta di un cambiamento rivoluzionario che deve essere incentivato dal management stesso il quale deve diffondere un senso di fiducia e affidabilità tra i diversi collaboratori. Così facendo è possibile affrontare positivamente il cambiamento ottenendo credibilità.

Alessandro Zollo spiega che la cultura dell’errore, del suo riconoscimento come modalità di apprendimento attiva, è una delle aree chiave indagate nei questionari di valutazione internazionali elaborati per definire le classifiche globali di Great Place To Work.

Abbiamo colto l’occasione per parlarne apertamente con i due ospiti junior durante l’evento. 

Naomi afferma di preferire una realtà che crede nell’errore rispetto ad una realtà che celebra i successi.

“Io sceglierei l’azienda dove l’errore è accettato come momento di miglioramento. Finora quando ho sbagliato mi è sempre stato spiegato il motivo degli errori e come migliorare per non commetterli di nuovo in futuro. Penso sia una delle dinamiche formative più utili: sbagliare è naturale, ma una figura junior deve imparare a confrontarsi e chiedere aiuto alle persone giuste in azienda. Non basta la cultura dell’errore, serve anche la cultura della collaborazione

Mirko afferma che è fondamentale premiare i successi dei giovani per spronarli a dare il proprio contributo e a esprimere il loro punto di vista, spesso diverso e innovativo, contribuendo così allo sviluppo dei progetti. 

Secondo lui il senso di responsabilità diffusa si innesta da un coinvolgimento a tutto tondo delle figure junior all’interno dei progetti, affinché possano esperire tutto il ciclo di vita di un’iniziativa e comprenderne al meglio il funzionamento.

Risulta pertanto implicita la preferenza di un’organizzazione basata sulla metodologia Agile che si caratterizza per mettere il cliente al centro, creando una sinergia di tutte le competenze contingenti dei singoli collaboratori affinché si possa offrire il massimo valore al cliente. 

 

COMUNICARE LA RESPONSABILITÀ: IL VALORE DELL’EMPLOYEE ADVOCACY

Espandere la responsabilità diffusa in azienda rende i collaboratori consci del valore del purpose aziendale e aumenta il coinvolgimento interno migliorando i risultati. 

Non tutte le aziende, però, sono in grado di comunicare la responsabilità dei propri dipendenti in quanto è spesso è difficile essere realmente consapevoli del grado di fiducia e delega presente nell’ambiente di lavoro. 

Se la comunicazione interna è fondamentale per stimolare il coinvolgimento tra i collaboratori, soprattutto in un contesto dove la dimensione del lavoro online integra quella offline, per la comunicazione esterna risulta ancora più utile stimolare l’employee advocacy.

Infatti, quando i dipendenti sono soddisfatti del proprio ambiente lavorativo si riconoscono nei valori veicolati e diventano anche più propensi a condividere autonomamente all’esterno quanto vivono internamente.

In un mondo rivoluzionato dalla trasformazione digitale e dominato dall’uso dei social network vengono meno i confini aziendali: a comunicare l’azienda non è più solo l’azienda stessa, ma anche i suoi collaboratori, che dispongono ora di mezzi capaci di raggiungere un vasto bacino di utenti.

L’employee advocacy e il passaparola risultano essere un potentissimo strumento di employer branding, in quanto i messaggi veicolati dai dipendenti sono, agli occhi esterni, molto più credibili e autentici rispetto a quelli autoreferenziali veicolati dal datore di lavoro.

L’obiettivo deve essere quindi quello di stimolare il marketing conversazionale e sviluppare un dialogo tra pari, la cosiddetta peer-to-peer communication, in modo coerente e allineato con le comunicazioni dell’azienda stessa.

 

AUTONOMIA DECISIONALE 

“Osare significa proattività: cercare una strada sempre più efficiente di quelle finora esperite e interrogarsi per trovare diversi modi per raggiungere l’obiettivo. I manager hanno un ruolo di guida, devono stimolare l’autonomia decisionale e delegare anche i compiti complessi”.

La fiducia nei collaboratori è un aspetto fondamentale per rendere fecondo e innovativo l’ambiente di lavoro: i primi a dover credere nell’affidabilità altrui sono i vertici aziendali i quali hanno il compito di creare un’esperienza di lavoro ottimale e produttiva. Infatti, secondo Elena Aureli risulta necessario che il management aziendale riconosca i collaboratori come fonte di valore aggiunto per l’intera organizzazione, e non solo come dei meri esecutori. 

Parallelamente, il management ottiene la fiducia dei propri collaboratori grazie alla credibilità costruita in anni di carriera. Ma non si tratta di un valore assoluto: il top management deve riconfermare giorno dopo giorno la propria credibilità, proponendosi come role model.

Ma quanto è presente la delega nelle realtà italiane? Secondo i dati di Great Place To Work la leadership diffusa è adottata principalmente dalle organizzazioni agile le quali si caratterizzano per avere team transfunzionali che rappresentano in piccolo l’azienda.

Ognuno di questi gruppi di lavoro si fonda sul concetto di leadership rotativa, dove anche i giovani possono diventare momentaneamente coloro che gestiscono figure senior. 

In media però gli ambienti di lavoro italiani sono caratterizzati da una struttura burocraticamente gerarchizzata dove la responsabilità è rigidamente in mano al management. La sfida allora è creare un ambiente di lavoro che sappia adattarsi ad un mondo interconnesso e abilitare la responsabilità diffusa. 

 

FORMAZIONE AZIENDALE: QUANTA AUTONOMIA CONCEDERE?

Quale deve essere l’equilibrio tra autonomia decisionale e indicazioni del management quando si parla di formazione aziendale?

Le vie di mezzo sono la soluzione migliore. Infatti, lasciare piena autonomia al singolo spesso non garantisce il raggiungimento dei risultati per mancanza di coinvolgimento. Il ruolo del manager è fondamentale perché può suggerire specifici percorsi sulla base delle competenze e del percorso di carriera individuale.

Se la sovraesposizione alla scelta può essere apprezzata per le molteplici alternative offerte, talvolta rischia di diventare paralizzante, sfociando nel cosiddetto paradosso della troppa scelta. Allo stesso tempo, i metodi tradizionali di formazione frontale imposti dall’alto da parte del management non sono più efficaci perché si sta vivendo un cambio di paradigma verso un modello di formazione in cui al centro vi è l’esperienza: solo così il collaboratore percepisce l’utilità del tempo per la propria crescita.

 

 

  QUAL È IL FUTURO DEL PHYGITAL WORK MANIFESTO?  

Il Phygital Work Manifesto è nato per stabilire i principi guida dell’innovazione organizzativa delle imprese in un mondo in rapido cambiamento per via degli effetti della crisi pandemica e dell’accelerazione della digital transformation. 

Corredato da una ricerca empirica che ne vagliasse l’attendibilità è stato lanciato a fine 2020 durante l’IF!Festival.

I Phygital Work Talk, iniziati a marzo 2021, mirano a concretizzare nella pratica i singoli principi proposti dal Manifesto, per offrire best practice utili alla loro implementazione nel contesto lavorativo di diverse aziende. 

La Phygital Work Revolution sarà sostenuta da un processo attuativo: insieme a diversi leader del settore si ha in programma un’Academy che sappia formare aziende, dipendenti e professionisti dotando loro delle competenze necessarie per vivere un mondo Phygital. Sarà proposto anche un percorso certificativo per attestare le conoscenza di aziende e singoli professionisti.

Inoltre, è prevista una continua analisi e osservazione del mercato con la presenza di un Osservatorio Digitale permanente che sappia offrire interessanti insight utili al settore.

Resta sempre aggiornato dell'evoluzione del mondo del lavoro iscrivi al prossimo Phygital Work Talk!

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